„Brainstorming”: egy módszer az ötletelésre, ami 60 éve nem működik

Mindig is utáltam a nagy közös ötleteléseket. Az ügynökségeken időről időre valakinek eszébe jutott, hogy most aztán tényleg össze kellene dugni a fejünket: jöjjön be mindenki a tárgyalóba, legyen ott néhány account, minél több kreatív, legalább egy stratéga, lehetőleg a főnök is – aki egyébként életében először látja a márkát, és egyébként sem azért lett főnök, mert különösebben kreatív –, kerüljön ki egy flipchart, pakoljunk ki postiteket, rendeljünk pizzát, és brainstormingoljunk! Minél többen, annál jobb, hiszen húsz embernek nyilván több ötlete van, mint kettőnek! Én ezeken az üléseken többnyire azt éreztem, hogy húsz embernek elsősorban húsz ember munkaideje megy el vele. Mást is éreztem, de hagyjuk.

A nagy masszából valahogy sosem jött ki az a bizonyos nagy ötlet. Volt ezer cetli és 500 félig kimondott mondat, volt, aki nagyon sokat beszélt; és volt, aki másfél óra alatt egyszer sem szólalt meg. Sokszor elhangzott, hogy „erre rákapcsolódva nekem az jutott eszembe...”

A végén pedig ott állt egy sárga postitokkal teleragasztott fal, amelynek egyetlen négyzetmétere igazolta: itt bizony „munkavégzés történt”.

Sokáig azt hittem, hogy hiába tűnnek ezek a pillanatok az ügynökségek legboldogabbjainak, én egyszerűen nem szeretem ezt a műfajt. Aztán kiderült, hogy a pszichológusok nagyjából 1958 óta ugyanezen a véleményen vannak, és hogy a brainstormingot ráadásul egy reklámszakember találta ki.

Ostrom, nem vihar

Alex F. Osborn a BBDO reklámügyökséghálózat egyik alapítótagja volt, nevét a vállalati rövidítés „O” betűje őrzi. (A teljesség kedvéért beidézzük a többieket is, úgymint: [George] Batten, [Bruce] Barton és [Roy] Durstine, és megjegyezzük: a cég ma az Omnicom Group tagja.) Saját beszámolója szerint 1939-ben szervezett először közös ötletelést az ügynökségnél, melynek jól ismert neve a résztvevők fejéből pattant ki. A brainstorm Osborn számára egy militáns hasonlat volt: 1948-ban megjelent Your Creative Power című bestsellerében arról ír, hogy az agyat kommandós módra vetjük be egy kreatív probléma ellen, és mindenki ugyanazt a célpontot rohamozza.

Ezen ötletgenerálási technikának tehát semmi köze a „vihar”-hoz, amihez előszeretettel hasonlítja boldog-boldogtalan.

De legyünk őszinték. Utólag nézve ez a téves névhasználat tökéletesen jellemzi, hogyan sikerült magát a „brainstromingot” is félreérteni és rosszul alkalmazni. Hogy egy reklámos példával éljek: ez az eredménye, ha egy húszfős bizottság nekiáll gondolkodni egy briefen.

Osborn négy szabályt alkotott: 1.) dobjunk be minél több ötletet; 2.) minél vadabbak, annál jobbak; 3.) építsünk egymás ötleteire; 4.) és ötletelés közben senki ne kritizáljon. Cserébe azt ígérte: így kétszer annyi ötletet találnak ki az átlagemberek, mint egyedül. Ez már önmagában kiváló reklámszöveg volt.

Nem meglepő, hogy a brainstorming meg is hódította a világot, és Kevin Byron, a londoni Queen Mary egyetem munkatársa szerint a szervezetek ma is ezt tekintik az ötletgyártás alapértelmezett módjának.

Arról már kevesebb szó esik, hogy Osborn maga sem egészen arra gondolt, amit ma brainstormingnak hívunk. Az 1953-ban megjelent Applied Imagination című könyvében az ideális létszámot nagyjából egy tucatban húzta meg (ezt én még mindig sokallom), és kifejezetten ellenezte, hogy az összejevetelen a cég hierarchiájának különböző szintjei keveredjenek (igen bölcs gondolat, amit manapság azzal intéznek el, hogy „nincsen rossz ötlet, itt mindenki egyenrangú!”). Osborn ugyanakkor nem száműzte a kritikai gondolkodást, csupán elválasztotta az ötleteléstől: nála a bírálat másnapig várt. A húszfős, vezérigazgatóval megtámogatott, másfél órás „egyek vagyunk” szeánsz tehát még a brainstorming kitalálója szerint sem az igazi.

Kétszer annyi ötlet!

Osborn ígéretét hamar letesztelték. Donald Taylor, Paul Berry és Clifford Block 1958-ban a Yale 96 hallgatójával végzett kísérletet: egy részük négyfős csoportokban ötletelt, a többiek ugyanazokon a feladatokon egyedül dolgoztak tizenkét percig. Az egyik feladat például az volt, hogy milyen következményekkel járna, ha minden embernek hirtelen nőne egy plusz hüvelykujja (a pszichológia hőskorában láthatóan még tudtak briefet írni, és az AI sem ólálkodott a közelben). Az önállóan dolgozókból utólag négyfős, névleges csoportokat sorsoltak össze, és minden ötletet csak egyszer számoltak, akárhányan írták is le. (Segítek: a névleges csoportok arra szolgáltak, hogy megmutassák, mennyi ötletet hozna ugyanannyi ember, ha egymástól függetlenül dolgozna, így ezekhez lehetett mérni, hogy a közös brainstorming hozzátesz-e valamit a gondolkodáshoz, vagy épp elvesz belőle.)

Az eredmény kellemetlen volt Osborn számára.

A névleges csoportok közel dupla annyi különböző ötlettel álltak elő, mint az együtt ötletelő négyesek, a kétszeres különbség tehát meglett, csak éppen nem a „jó” irányba. Szerencsétlenül sikerült kísérletről sem volt szó: Michael Diehl és Wolfgang Stroebe 1987-ben összeszámolta, hogy a 22 addigi vizsgálatból 18-ban a külön dolgozók nyertek, a maradék négyben döntetlen lett.

Mullen és szerzőtársai 1991-es vizsgálata pedig arra jutott, hogy a csoportos brainstorming általában nemcsak kevesebb, de gyengébb minőségű ötletet is termel, vagyis a „kevesebb lett, ám milyen jó minőségű” vigaszdíj sem jár nekik... Mert az ötletmennyiség nemcsak kevesebb lett, de legalább szarabb is!

A probléma neve: a többiek

Hogy a brainstorming miért alakul így? Erre a Diehl–Stroebe kutatópáros három magyarázattal rukkolt elő.

1. A potyautas-hatás. Ha húszan ülünk a szobában, sokkal kevésbé feltűnő, ha én éppen hét perce azon gondolkodom, megegyem-e az utolsó pogácsát (általában megeszem). Ez létezik, de a különbségnek csak kis részét magyarázza.
2. Az értékeléstől való félelem. Hiába mondja ki valaki ünnepélyesen, hogy nincs rossz ötlet, mindenki tudja, hogy van, és holnap is együtt kell ebédelnünk azokkal, akik hallották. Amikor a kísérletben tájékoztatták a résztvevőket, hogy egy egyirányú tükör mögül egy bizottság figyeli őket, vagy hogy a felvételt később szociálpszichológia-órákon fogják levetíteni, akkor a társaság kevesebb ötletet tudott produkálni.
3. A harmadik és egyben a fő bűnös a legprózaibb: egyszerre csak egy ember tud beszélni! Amíg ő beszél, én várok, közben elfelejtem, amit mondani akartam, vagy az ő gondolatmenete elvisz máshová, és mire rám kerül a sor, már egy egészen másik beszélgetésben vagyunk. Diehlék ezt a jelenséget egy elegáns kísérlettel mutatták ki. Négy embert négy külön szobába ültettek, mindegyikük előtt egy lámpasor jelezte, ha valaki éppen beszél. Amikor lehetőségük volt bármikor megszólalni, a négyes együtt átlagosan 103 ötletet hozott; amikor viszont meg kellett várniuk, hogy minden lámpa kialudjon, csupán 46 ötlettel rukkoltak elő. Lényegében mindegy volt, hallották-e közben egymás ötleteit. A gondot az jelentette, hogy meg kell várni, amíg a másik ember befejezte a mondókáját. (Ezzel laboratóriumi körülmények között sikerült reprodukálni egy átlagos reklámügynökségi meetinget.)

A szerzők egy kevésbé hízelgő magyarázatot is hozzátettek: csoportban az ember hátradőlhet, és hagyhatja, hogy mások beszéljenek – egyedül viszont neki kell kitöltenie az időt, és a csend is kínosabb, ha nincs kire fogni.

Még kellemetlenebb, ha lejár az idő, és egy darab nyomorult ötlettel sem tudunk előrukkolni...

Van jó megoldás is

Diehl és Stroebe táblázatában van egy részlet, amit fontos rögzíteni: a négy döntetlen mind kétfős csoportokkal készült, és a táblázat öt kétfős vizsgálatából négyben a pár ugyanannyit hozott, mint két külön dolgozó ember. Ahogy azonban nő a csoport létszáma, nő az „ötletveszteség”. Bouchard és Hare 1970-ben öt-, hét- és kilencfős csoportokat vizsgált, és minél nagyobb volt a csoport létszáma, a teljesítményük annál jobban elmaradt az önállóan ötletelők összesített teljesítményétől.

Ez sokkal közelebb áll ahhoz, ahogyan a jó ötleteket megszületni láttam. Sosem húsz ember állt egy flipchart előtt! Ha ketten dolgoztunk együtt, valaki mondott valamit, a másik azt felelte, hogy „Várj csak! Erről nekem eszembe jutott valami!”, mire az első megállapította, hogy „Szerintem az hülyeség, inkább csináljuk így…” és aztán húsz perc múlva volt a kezükben egy ötlet. Hogy ez jobb-e, mint ha ketten külön gondolkodnánk (szerintem igen), arra a kutatások óvatos választ adnak: semmiképp nem rosszabb! És ez egy csoportos ötletgeneráló módszertől már egészen tisztes eredmény.

2022-ben Melanie Brucks és Jonathan Levav kutatók Nature magazinban megjelent cikke pedig egy fontos kiegészítést adott ehhez hozzá. Laborkísérletek mellett egy telekommunikációs cég öt országban dolgozó, majdnem 1500 munkatársát ültették párokba, és megállapították: a személyesen ötletelő párok több és kreatívabb ötletet hoztak, mint azok, akik videóhíváson keresztül voltak kapcsolatban. Vagyis a képernyő beszűkíti a figyelmet: a videóhívásban a másik arcára fixálunk; de ha egy szobában ülünk, akkor könnyebben elkalandozik a tekintetünk – és vele együtt a gondolataink is!

Ha tehát közösen akarunk gondolkodni, legyünk kevesen, lehetőleg egy valódi asztal körül. Ezt mondjuk megmondtam volna nekik kutatás nélkül is, de valamivel ők is el akarták ütni az időt.

És akkor behívunk húsz embert

Miközben a kutatások szerint a teljesítmény a létszámmal romlik, a vállalati brainstorming ösztönösen az ellenkező irányba fejlődött: ha fontos a probléma, hívjunk be még több embert. Howard Gossage, a hatvanas évek egyik legendás amerikai reklámosa, ezt ösztönösen tudta. Egyik esszéjében azt írta, hogy egy ötlet kreativitása fordítottan arányos a rendelkezésre álló idővel és a bevont emberek számával.

Az időre vonatkozó megállapítását azért nem venném túl komolyan: Gossage éppen arról viccelődött, hogy az igazán kreatív ötletek természetesen mindig az utolsó pillanatban jutnak az ember eszébe. Abban viszont sokkal következetesebb volt, hogy minél kevesebben pofázzanak bele egy ötletbe. Fiatal kreatívoknak egyenesen azt tanácsolta, hogy keressenek egy ügyfelet és márkát, aki és ami senkit nem érdekel, találják ki neki a saját ötletüket, és próbálják eljuttatni egyenesen az ügyfélhez, mielőtt bárki beleszólhatna.

Ez már sokkal közelebb van ahhoz, amit tapasztalhatunk egy reklámügynökségen: a jó ötletnek általában nem még több emberre, és nem is rengeteg „okos meglátásra” van szüksége.

Apropó, idő!

Ha már az időről beszéltünk: Teresa Amabile és kollégái a Harvard Business Schoolon 22 projektcsapat 177 tagjának több mint 9000 napi naplóbejegyzését elemezték, és azt találták, hogy az időprés általában megöli a kreativitást – kivéve, ha a csapat egyetlen fontos és sürgős feladatra koncentrálhat. Az ötletelők létszámának tekintetében viszont a kutatások Gossage-t igazolták.

Mullen és kollégái összegző elemzése alapján az alábbi esetekben volt nagyobb a veszteség:

• ha nagyobb létszámú volt a csoport,
• ha jelen volt valaki, aki felügyelte az ötletelést (a kísérletekben ez a kísérletvezető volt, a tárgyalóban többnyire a főnök),
• ha az emberek szóban mondták az ötleteiket ahelyett, hogy leírták volna.

A klasszikus céges brainstorming különös tulajdonsága, hogy mindhárom romboló tényezőt egyszerre alkalmazza: sokan vagyunk, nem jegyzetel senki, és ott ül a góré.

De legalább mindenki remekül érzi magát

A legszebb az egészben, hogy a résztvevők ebből semmit sem éreznek. Paul Paulus és kollégái 1993-ban a csoportos termelékenység illúziójának nevezték el azt a jelenséget, hogy a közösen ötletelők hatékonyabbnak látják a munkájukat, mint amilyen.

Tudjuk azt is, hogy honnan jön ez az érzés: egy csoportos ötletelés után nehezen tudjuk szétválasztani a saját ötleteinket azoktól, amelyeket másoktól hallottunk, és a bizonytalan eredetű jó ötleteket szívesen könyveljük el magunknak. Ezért olyan kellemes látvány a sárga cetlikkel teleragasztott falat szemlélni:

több tucatnyi ötlet virít rajta, és valami homályos, de megnyugtató módon mégiscsak mindannyian úgy érezzük, hogy mind a harmincöten hozzátettünk valamit.

Akkor hogyan kellene ötletelni?

A jó hír, hogy ehhez nem kell új módszertant kitalálni, és a válasz roppant egyszerű: először külön – utána együtt.

Diehl és Stroebe már 1987-ben ezt javasolták; Karan Girotra, Christian Terwiesch és Karl Ulrich pedig 2010-ben kísérletben is összevetette a végig együtt gondolkodó csapatokat azokkal, amelyeknek tagjai előbb egyedül ötleteltek, és csak utána ültek össze, hogy megvitassák az ötleteiket.

A hibrid felállásban több és jobb ötlet született, és a csoportok a saját legjobb ötleteiket is ügyesebben választották ki.

Osborn egyik ökölszabálya ráadásul ebben a kutatásban is elbukott: az egymás ötleteire való építkezés nem hozott több ötletet, mi több, az így született ötletek sem lettek jobbak.

A húszfős létszám sem végzetes, ha nem kell egymásra várni. Egy 1994-es kísérletben a számítógépen, egyszerre gépelő nagy csoportok legyőzték az ugyanakkora névleges csoportokat, és a szerzők szerint ennek jelentős része abból jött, hogy senkinek nem kellett kivárnia a sorát. Húsz emberből is ki lehet tehát nyerni az ötleteket, csak lehetőleg ne beszéljenek közben.

A kritikai hozzáállástól való tartózkodás sem annyire szent tilalom, mint ahogyan azt a workshopokon szokták művelni. Egy pszichológiai kutatás során amerikai és francia csoportokat vizsgáltak, és azok, amelyeket kifejezetten vitára, sőt egymás ötleteinek bírálatára biztattak, összességében jobban teljesítettek a hagyományos szabályok szerint dolgozóknál. Egy korábi kísérletben, ahol egy beépített résztvevő hol dicsérte, hol bírálta a többiek ötleteit, a „kritikus téglával” dolgozó névtelen csoportok hozták a legtöbb eredeti megoldást, a „dicsérő téglával” rendelkező csoportok a legkevesebbet. Ugyanakkor azt se felejtsük, hogy ezen csoport tagjai voltak viszont a legelégedettebbek! Mi több, ők érezték magukat a leghatékonyabbnak. A jelek szerint az sem tesz jót a kreativitásnak, ha minden hülyeségre azt mondja valaki, hogy „Hm, ez jó gondolat, nagyon érdekes irány...”

Persze vannak, akik szerint az egész összehasonlítás sántít. Ricardo Sosa, dizájn kreativitást kutató professzor szerint a névleges csoportokkal való mérés téves alapra épül, és megfelelően levezetve a brainstorming igenis működik. Van ebben némi igazság: a klasszikus kísérletekben (Diehl és Stroebe vizsgálataiban például) középiskolások és pszichológushallgatók ötleteltek negyedóráig, nem pedig egy összeszokott kreatív csapat. Csakhogy a „megfelelően levezetve” pont az a feltétel, ami a kedd délelőtti húszfős ülésből – amin ott van a recepcióstól kezdve a pénzügyi vezetőig mindenki – látványosan hiányzik.

Személyes tapasztalatom szerint viszont egy összeszokott kreatívcsapat akkor a leghatékonyabb, ha a létszáma 2-4 fő – nem pedig 12.

Akkor mire jó a brainstorming?

Mert valamire azért jó. Egy valódi cégnél, az IDEO terméktervező irodában (ahol a módszer a munka középpontjában állt) folyó vizsgálat 6 hasznos tulajdonságát azonosította az „agyostromnak”. A brainstorming

1. segített megőrizni és továbbadni a cég korábbi megoldásairól szóló tudást;
2. változatosságot vitt a tervezők munkájába;
3. segített fenntartani azt a furcsa szakmai állapotot, amikor az ember nemcsak magabiztos abban, amit tud, de hajlandó kételkedni is benne;
4. alkalmat adott a szakmai státusz megmutatására;
5. lenyűgözte az ügyfeleket;
6. végül, de nem utolsósorban pénzt lehetett kérni érte.

Egy reklámügynökség szempontjából ez egyáltalán nem rossz lista, csak egy dolog hiányzik róla feltűnően: hogy ez lenne a jó ötletek előállítási leghatékonyabb módja.

Ha tehát legközelebb valaki azt mondja, hogy ez egy nagyon fontos brief, úgyhogy hívjunk össze rá húsz embert, érdemes előbb eldönteni, mit akarunk. Ha azt, hogy mindenki bevonódjon, akkor elég beszélgetni. Ha azt akarjuk, hogy az ügyfél lássa, milyen elképesztő energiával dolgozik a csapat – akkor flipchart és jó sok postit is kell.

Ha pedig jó ötleteket akarunk, adjuk oda a problémát néhány értelmes kollégának, küldjük el őket agyalni külön-külön (!), és csak akkor ültessük össze őket, amikor már van miről beszélniük.

Több mint 20 éves reklámügynökségi tapasztalattal továbbra sem hiszek abban, hogy ha elég sok embert terelünk be egy tárgyalóba, akkor idővel kipréselik majd magukból a zseniális ötletet.

Engem is meglepett, hogy ennek már 1958 óta külön szakirodalma is van.